Erschienen in Diversity Leadership, 01/2025, Autorin Lea Graß
D.L.: Bitte stellen Sie sich kurz vor und berichten Sie, aus welchem Grund das Thema Diversity für Sie
interessant ist.
G.K.: Ich bin in zwei Betrieben unternehmerisch verantwortlich: Am Hutzelhof, einem Familienbetrieb, mittlerweile in der Inhaberrolle. Parallel führe ich mit Kugler & Rosenberger seit über 20 Jahren
einen Beratungsbetrieb als Mitinhaber und aktiver Berater. Wir unterstützen Mittelständler bei strategischen Fragen und mit fachlicher Beratung in Hinblick auf Betriebswirtschaft und Personalwesen.
In beiden Betrieben ist das Thema Diversity-Management, insbesondere Diversity-Leadership wichtig. Die Betriebe, die wir beraten, haben eine ähnliche Struktur wie wir am Hutzelhof. Anbindung und Bindung der Mitarbeitenden an den Betrieb spielen eine zentrale Rolle. Am Hutzelhof sind über 60 % der Mitarbeitenden weiblich. Wir haben verschiedenste Arbeitszeitmodelle. Wir arbeiten mit über 10 Nationalitäten, unterschiedlichen Altersgruppen, Kulturen und Bildungsschichten. Diversität ist nichts, was man sich reinholen muss – sie ist gegeben.
D.L.: Was bedeutet das für Ihre Mitarbeitenden unterschiedlicher Nationalitäten?
G.K.: Die Sprache spielt eine Schlüsselrolle. Bei unseren Mitarbeitenden aus den europäischen Nachbarländern erfolgt der Spracherwerb meist selbstorganisiert. Bei Mitarbeitenden, die mit einem Migrationshintergrund aus Ländern außerhalb Europas zu uns kommen, unterstützen wir den Spracherwerb aktiv durch Sprachkurse. Auch mit Patenschaften im Betrieb mit Personen, die aus demselben Land kommen und schon länger bei uns sind, haben wir gute Erfahrungen gemacht.
Das sind zwei Möglichkeiten, die niederschwellig stattfinden und gut funktionieren. Das stärkt die Integration und schafft soziale Bindungen.
D.L.: Ist die Diversity-Strategie im Leitbild verankert?
G.K.: Wir haben kein festgeschriebenes Leitbild. Diversity ist eine Haltung und ein Menschenbild, das bei uns im Familienbetrieb gelebt wird.
D.L.: Wie binden Sie die Führungskräfte in das Thema ein?
G.K.: Unsere Teamleiter*innen spielen hier eine zentrale Rolle. Mit Eigenverantwortung und Unterstützung seitens der Geschäftsführung setzen sie unsere Ideen um. Ohne ihr Engagement funktionieren Patenschaften oder Arbeitszeitmodelle nicht. Sie profitieren direkt, wenn Maßnahmen greifen, und leiden am meisten, wenn sie scheitern. Daher ist die Unterstützung durch die Geschäftsführung essenziell.
D.L.: Wie messen Sie den Erfolg von Diversity-Maßnahmen?
G.K.: Zum einen durch Verbindlichkeit und Ergebnisse, z. B. ob flexible Arbeitszeitmodelle funktionieren und Sprachkurse besucht werden. Termintreue und Verbindlichkeit sind messbare Faktoren. Die Teamleitungen überprüfen dies und geben Feedback. Sowohl im Arbeitsalltag als auch in den regelmäßigen Mitarbeitendengesprächen. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wird dann geschaut, ob die Vereinbarungen auch tatsächlich umsetzbar waren. Das sichert die Nachhaltigkeit.
D.L.: Was raten Sie kleinen und mittelständischen Unternehmen zum Thema Diversity Leadership –
Was sind Beispiele guter Praxis?
G.K.: Wir Arbeitgeber sollten uns von traditionellen Vorstellungen des optimalen, idealen Mitarbeitenden verabschieden. Das ist ein wichtiger Punkt, um sich mit der veränderten Situation in der Arbeitswelt zu verbinden, damit Bereitschaft und Energie entstehen, um mit Menschen in die Kooperation zu gehen, die dem vermeintlich optimalen Mainstreambild nicht entsprechen. Aus meiner Sicht ist, gerade in KMUs, die Individualisierung der Schlüssel: Es gibt kaum mehr pauschale Leistungen eines Arbeitgebers, die für einen Großteil der Mitarbeitenden gelten. Der Effekt dieser betrieblichen Leistungen wird oft noch überschätzt. Die Mitarbeitenden haben oft ein klares Bild, was gut wäre, aber sie müssen auch die Offenheit erleben, von diesem Bild berichten zu dürfen. Hier ist die Frage ein wirkungsvolles Instrument. Wenn die Geschäftsführung oder die Personalverantwortlichen zuhören und davon wissen, dann sind die Ressourcen oft gezielter einsetzbar, als es pauschal zu machen. Wir haben es mit unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen zu tun: Generation Y und Z, Boomer, da kommen die unterschiedlichen Lebensphasen ins Spiel. Bei den Boomern sind es vielleicht Pflegeaufgaben bei den alternden Angehörigen. Und bei anderen der Wunsch nach Erfolg oder Karriere. Es gibt es sehr unterschiedliche Lebensmodelle. Vielfältige Mitarbeitende bereichern Betriebe, wenn man ihre Bedürfnisse gezielt adressiert. Daher: Die individuellen Bedarfe gemeinsam ermitteln und dann abwägen.
D.L.: Wie gehen Sie in diesem Rahmen mit unbewussten Vorurteilen um?
G.K.: Im Recruiting arbeiten wir mit strukturierten Verfahren und mehreren Perspektiven. Das Falsifikationsprinzip verhindert einseitige Entscheidungen. Um eine gewisse Offenheit und Vielfalt
zu wahren, wenn es um die Einschätzung geht, spielen bei den kaufmännischen Stellen auch Kompetenzmessungsverfahren eine Rolle.
Unconscious Bias in der Führungsarbeit ist ein komplexes Thema. Da haben wir einerseits strukturhelfende Maßnahmen, die einen Gleichklang erzeugen, wenn die Aufgabenbeschreibung für die jeweilige Position und nicht für die Person gemacht ist. Dann haben wir noch die soziale Komponente. Am Hutzelhof sind alle fünf Teamleitungspositionen im Augenblick weiblich besetzt. Darüber regt sich der eine oder andere männliche Mitarbeiter auf. Dann muss man genau hinschauen, was die Leute stört, und
versuchen, darauf einzugehen. Von Vorteil ist es, dass man bei unter 100 Mitarbeitenden in der Lage ist, auf der persönlichen Ebene zu kommunizieren. In der Führung achten wir auf soziale Ausgewogenheit und setzen klare Strukturen, um Konflikten vorzubeugen.
D.L.: Welchen Stellenwert wird Diversität in Zukunft haben?
G.K.: Ich rechne damit, dass Diversity-Management zunehmend zum selbstverständlichen Arbeitsalltag gehören wird. Vielleicht wird es irgendwann kein ausdrückliches Thema sein. Der Begriff Diversity hat ja damit zu tun, dass es einen Veränderungsbedarf gibt. Die Herausforderung – wie bei allen Wertethemen -bleibt, dass Diversity Management authentisch gelebt und nicht nur kommuniziert wird.
D.L.: Was war bisher Ihr größter Erfolg beim Diversity-Management?
G.K.: 1995 begann ich am Hof. Das war für mich aufregend, weil ich in eine dörfliche Struktur kam und mich dort selbst fremd fühlte. Wir haben dort gegründet, ohne dass ich dort vorher gelebt hatte. Unser erster Kollege mit Migrationshintergrund war damals knapp ein Jahr in Deutschland und sehr verunsichert. Mit Sprache und Kultur tat er sich schwer. Er war dann 16 Jahre lang für uns als verantwortungsbewusster Mitarbeiter tätig und ein prägendes Beispiel für Integration. Solche Entwicklungen motivieren uns.